insan kaynakları dersleri,
insan kaynakları programı,
ınsan kaynakları,
yönetim organizasyon yüksek lisans,
insan kaynakları yüksek lisans,
yüksek lisans tez örnekleri,
yüksek lisans tez örnekleri,
yüksek lisans tez örnekleri,
halkla ilişkiler ve reklam,
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERS NOTLARIDoç.Dr.GürhanUYSAL Ondokuz Mayıs Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü, Samsun 2 Giriş Bu araştırmada insan kaynakları uygulamaları olarak işgören bulma ve seçme süreci, eğitim ve geliştirme programları, performans değerleme ve ödüllendirme incelenecektir. Birçok insan kaynakları işlevleri arasından bu dört tanesinin alınma nedeni, diğer uygulamalarla karşılaştırmalı olarak örgütsel bağlılığı daha çok etkilemelerinden dolayıdır. Bu uygulamaların çalışanlar üzerindeki etkileri, örgütsel sonuçları ve neden örgütsel bağlılığa neden olduğu ve ayrıca örgütsel bağlılığın önemi tezin literatür ve sonuç kısmında açıklanmaktadır. Örneğin, işgören bulma ve seçme sonunda birey iş için en uygun kişi olduğuna inanmakta ve örgüt nezdinde değerli olduğunu düşünmektedir. Eğitim ve gelişim çalışana bilgi ve beceri yükleyerek bireysel gelişimini sağlamakta, diğerlerinden farklılaşmasına neden olmakta ve onu örgütte aranılır kılmaktadır. Çalışan eğitim ile alanındaki yeni gelişmeleri de takip etmekte, durumsal koşullara uyum sağlamakta; tüm bunlar onun işte gösterdiği performansı artırmaktadır. İşini başarı ile yürüten çalışanın iş tatmini artmakta ve kişi böylelikle, örgütten ayrılmayı düşünmemektedir. Performans değerleme ile çalışanın işteki başarısı ve gelişme potansiyeli değerlendirilmektedir. Üst yöneticilerin adil olması ve etkili bir performans değerleme süreci yürütmesi, çalışanda performansının doğru değerlendirildiği hissini uyandırmakta ve örgüte karşı güveni artmaktadır. Ödüllendirmede ise çalışan ödül/katkı oranına denk bir sonuç elde etmekte, bu onun örgütsel moralini artırmaktadır. Algılanan denkserlik onun motivasyonunu çoğaltmaktadır. İnsan kaynakları uygulamalarının çalışanlar ve örgütsel bağlılık üzerindeki bu temel etkileri ve diğer etkileri aşağıdaki literatür ve sonuç bölümlerinde ayrıntılı olarak ifade edilecektir. Bu etkiler neden bu uygulamaların diğer insan kaynakları uygulamaları içinden seçildiğini ve neden örgütsel bağlılık oluşturduğunu anlamada açıklayıcı olacaktır. İnsan kaynakları uygulamalarının örgütsel bağlılığa etkisine bu kapsamda bakıldığında, insan kaynakları yönetimini, çalışanların ihtiyaçlarını belirleyip gideren, insan kaynakları ile ilgili sorunları çözen ve onlara en uygun iş ortamı hazırlayan, örgütün rekabet gücünü artırmak amacıyla insan kaynaklarının nasıl sağlanacağı, nasıl istihdam edileceği ve nasıl yönetileceği ile ilgilenen bir süreç olarak tanımlamak mümkündür. İnsan kaynakları departmanı, işgören bulmadan performans değerlemesine, ücretten kariyer planlamasına kadar çalışanlarla ilgili birçok alanda çalışmaktadır. Bu tanımıyla insan kaynakları yönetimi çeşitli yönlerde personel yönetiminden ayrılır. Literatürde çoğu zaman personel yönetimi ve insan kaynakları yönetimi aynı anlamda kullanılmakla birlikte, bu iki kavram arasında bazı farklılıklar mevcuttur. İnsan kaynakları 3 yönetimi insanı kaynak olarak görür ve insan kaynaklarının verimliliğini artırma amacı taşır. Personel yönetimi ise sadece geleneksel insangücü faaliyetlerine odaklanır. İnsan kaynakları yönetimi seçme, eğitim, ücretleme gibi geleneksel uygulamalara ek olarak iş dizaynı, ödüllendirme, çalışanların gelişimi, kariyer planlamasına yardımcı olma ve çalışanların ihtiyaçlarını saptayıp giderme gibi işlevler üstlenir. Personel yönetiminin etkililiği geleneksel işlevleri yürütmedeki performansı ile ölçülürken, insan kaynakları yönetiminin etkililiği, çalışanları amaçlara ulaşmaya teşvik etme ile ölçülür. Bu yüzden, insan kaynakları fonksiyonunun etkililiği değerlendirilirken üzerinde durulması gereken temel sorulardan biri, insan kaynakları stratejisinin işletme stratejisini ne ölçüde desteklediğidir. İnsan kaynakları, çalışanlara yönelik uygulamalar geliştirken yönetim ve çalışan arasında köprü olur ve örgütsel çevredeki gelişmelerin çalışanlar üzerindeki etkisini inceler. Personel yönetimi çalışanları “maliyet” olarak görürken, insan kaynakları “varlık ve sermaye” olarak algılar ve onların bilgi, beceri ve yeteneklerini artırmaya çalışır. Böylece işten ayrılmalarını önlemek için çalışanları farklı farklı yetenekleri olan ve bu yetenekleri doğrultusunda örgüte katkıda bulunan kimseler olarak görür. Çalışanlara bu gözle bakılmazsa örgütten ayrılabilirler ya da örgüte zarar verebilirler. İnsan kaynakları yönetimine modern yaklaşım, çalışan ve örgütleri aynı hedefler için çalışan öğeler olarak algılamış ve ikisi arasında bir uyum oluşturmayı hedeflemiştir. Örgütleri esnekleştirip, çalışanlara ilişkin sorunları çözme ve onların ihtiyaçlarını karşılama, modern yaklaşımda kullanılabilecek diğer stratejilerdir. Amaç, çalışanın örgütten ayrılmasını önleme ve onu bağlı çalışan haline getirmektir. Modern yaklaşımda, işletme stratejisi ve insan kaynakları uygulamaları arasındaki ilişki, örgütsel stratejilerin geliştirilmesinde insan kaynakları etkin rolü ve örgütsel amaçlara ulaşmada insan kaynakları olumlu katkısı ile açıklanmaktadır. Örgüt yönetiminde geçmiş etkilerle personel yönetimi olarak ortaya çıkan insan kaynakları uygulamaları, daha sonra çağdaş etkilerle insan kaynakları yönetimine doğru değişim yaşamıştır. İnsan Kaynakları Yönetiminde Geçmiş Etkiler ve Çağdaş Nedenler İnsan kaynakları yönetiminde modern yaklaşıma temel hazırlayan geçmiş etkiler Sanayi Devrimi’ne kadar uzanmaktadır. Sanayi Devrimi, insan kaynakları disiplininin gelişiminde önemli bir paya sahiptir.
insan kaynakları dersleri,
insan kaynakları programı,
ınsan kaynakları,
yönetim organizasyon yüksek lisans,
insan kaynakları yüksek lisans,
yüksek lisans tez örnekleri,
yüksek lisans tez örnekleri,
Çünkü üretim, atölyelerle sınırlı olmaktan çıkıp fabrikalarda kitlesel olarak gerçekleştirilmeye başlamıştır. Kitle üretimi ile çok sayıda insan 4 büyük örgütlerde çalışmaya başlamıştır. Karmaşık iş ilişkileri insan kaynakları yönetiminin geliştirilmesini gerektirmiştir. Önceleri usta ve yanındakilerden oluşan küçük el sanatları atölyeleri, çok sayıda bireyin çalıştığı fabrikalara dönüşmüştür. Örgütlerin sosyo-teknik özellikler kazanmaları, karmaşık ve çok sayıda işyeri ilişkilerini ve sorunları beraberinde getirmiştir. Örneğin, önceleri sanatkar işini kendi yürütmüş ve bir ürün ortaya çıkarmanın mutluluğunu yaşamıştır. Fakat kitle üretimi işbölümünü zorunlu kılmış, aynı işi sürekli yapmak ve işin sıradanlığı çalışanlarda bıkkınlık ve yorgunluğa neden olmuştur. El sanatları döneminde usta-çırak arasında gerçekleşen yönetsel faaliyetlerin yönetimi ve insan kaynakları uygulamaları, büyüyen örgütlerin bünyesinde bir sisteme kavuşmak zorunda kalmıştır. Usta çırağı işe almış, eğitmiş, gelişimini gözlemiş, performansını değerlemiş ve onu ödüllendirmiştir. Büyüyen ve çok sayıda yönetici, teknik eleman, ustabaşı ve işçiye sahip örgütlerde bu insan kaynakları işlevlerini yürütecek ve organize edecek sisteme ve örgütlenmeye ihtiyaç duyulmuştur. Personel yönetimi bölümleri kurulmuş ve bu bölümün faaliyetlerini yürütücek ve insan kaynakları bölümünde çalışacak elemanlar alınmış ve insan kaynakları uzmanı insanlar yetiştirilmiştir. Kitle üretimine geçiş, büyüyen örgütlerde bürokratik yapılaşmaya neden olmuştur. Bürokrasi kendine özgü sorunları ortaya çıkarmıştır. Bürokrasiye ilişkin sorunları aşırı işbölümü, yetki hiyerarşisi, resmi kurallar ve uygulamalar, kişisellikten uzaklık vb. şeklinde ifade etmek mümkündür. Bu sorunların çözümüne ilişkin politika ve stratejiler geliştirme insan kaynakları bölümlerinin görevi olmuştur. Ayrıca, Frederick W. Taylor’ın çalışmaları ve Hawthorne Deneyleri de insan kaynakları uygulamalarının gelişiminde etkili olmuştur. Bilimsel Yönetim Akımı’nda, zaman ve hareket etüdleri gibi verimliliğin geliştirilmesine yönelik uygulamalar, insan kaynakları disiplinine çeşitli prensipler kazandırmıştır. Bu dönemde geliştirilmiş insan kaynakları yönetimi yöntemleri ile çalışanların değerlendirilmesi ve güdülenmesi yoluna gidilmiştir. Bu akım, örgütsel problemlere teknik ve mekanik çözümler üretmiştir. İnsanları birer makine olarak algılamış ve örgütlerde davranışsal boyutu ihmal etmiştir. Bu açığı Hawthorne Deneyleri kapatmıştır. İnsan İlişkileri Okulu ise çalışanların davranışlarını ve verimliliğini etkileyen çeşitli teorileri insan kaynakları disiplinine kazandırmıştır. İnsan kaynakları yönetiminin gelişiminde, yukarıda kısaca açıklanan “geçmiş etkilerin” yanısıra bazı çağdaş nedenlerden de sözetmek mümkündür. İnsan kaynakları yönetimini önemli kılan çağdaş nedenler, insan kaynaklarının maliyeti, üretkenlik krizi, değişimin hızlılığı ve karmaşıklığı, küreselleşme, işgücü çeşitliliği, beceri gereklerinde 5 değişme, küçülme ve kademe azaltma, yetkilendirme, toplam kalite yönetimi şeklinde ifade etmektedir. Çalışanların bir kaynak olarak görülmeleri, onlarla ilgili maliyetleri de gündeme getirmiştir. Çalışanların iyi yönetilmemesi onların iş tatminini ve motivasyonlarını olumsuz etkiler. Onları işe odaklanmaktan uzaklaştırır. Bu iş kazaları ve hatalı üretime neden olur ve mamul kalitesi düşer. Ayrıca çalışanlarda işte boş durma, işe geç gelme ve devamsızlık da görülebilir. Böylece işgücü kayıpları artacağından insan kaynakları yönetiminde maliyetler yükselir. Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları Japon firmalarında üretkenliği hızla artırmış, 1970’lerde ise ABD’de durma noktasına gelmiştir. Toplam Kalite Yönetimi kendine özgü insan kaynakları uygulamalarının doğmasına neden olmuştur. Bu uygulamalardan birisi, çalışanları Toplam Kalite Yönetimi formatına uyumu için eğitilmesi gereğidir. Ayrıca üretkenlik krizini aşma için, çalışanların eğitim ve gelişimi, güncel bilgileri öğrenmeleri ve yeni teknolojilere uyum sağlamaları önem kazanmıştır. Yeni teknoloji ve bilgi yönetimine uygun işgören bulma da zorunlu hale gelmiştir. İşletme yönetiminde çağdaş gelişmeler, performans değerlemeyi sadece üstün görevi olmaktan çıkarmış, çoklu değerleme geniş kabul görmüştür. Krizi aşma için benimsenen bu uygulamalar insan kaynakları yönetimine zemin hazırlamıştır. Yine bu dönemlerde gelişen küreselleşme akımı, bilgi ve beceri düzeyi yüksek çalışanları gerekli kılmıştır. Çalışanlar değişik kültür ve pazar değişkenlerinden oluşan global piyasalarda çalışmaktadır. Farklı özelliklere sahip piyasalara uyum sağlamaları için eğitilmeleri gereklidir. Bu çeşit insan kaynakları yetiştirme görevi insan kaynakları bölümüne düşmüştür. Üretimin önemli olduğu 1960’larda, şirketler verimsiz büyümüşler ve hantal bir yapıya bürünmüşlerdir. Bu yıllarda, dünya pazarlarında rekabet çok yoğun olmadığından, şirketler, ürettikleri herşeyi satabilmişlerdir. 1970’lerden itibaren ise rekabet yükselmesi satışları düşürmüş ve karları azaltmıştır. Bu gelişmelerden dolayı, işletmeler fazlalıklardan kurtulmaya ve maliyet azaltmaya yönelmişlerdir. Böylece yönetsel kademeleri azaltma, değişim yönetimi gibi uygulamalar ortaya çıkmıştır. Bu türden yeni uygulamalar ve çalışanörgüt iletişimini, ilişkisini ve işbirliğini sağlama zorunluluğu insan kaynakları yönetimini gerekli kılmıştır. Bu yaklaşımlar, çalışanlara işlerinde daha fazla kontrol imkanı sağlamıştır. Kontrol de yetki devri ile mümkün olmaktadır. Kontrolde etkililik, yetki-sorumluluk denkliği, çalışanın örgütüne ve işine bağlılığı insan kaynakları bölümlerinin faaliyet alanlarına girmekte ve çeşitli insan kaynakları işlevlerini oluşturmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi, iş analizi ve insangücü planlamasından performans değerlemeye, kariyer planlamasından ücret 6 yönetimi ve işçi-işveren ilişkilerine kadar birçok işlevi içermektedir. Aşağıda bu işlevler kısaca tanıtılmaktadır. İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları İnsan kaynakları yönetiminin yukarıdaki bu ortaya çıkış nedenleri onun işlevlerini de şekillendirmiştir. İnsan kaynakları işlevleri özetle şöyle açıklanabilir: İş analizlerinin yapılması İş analizi, bir işyerinde yapılan işler ve bu işleri yapacak kişilerde bulunacak nitelikler konusunda ayrıntılı bilgi toplama yöntemidir. Bilgi toplanırken görev, davranış, işlev ve sorumluluklar gözetilmelidir. İşi gereği gibi yürütmek için gerekli yetenek ve tecrübe de dikkatle incelenmelidir. Çünkü bunların karşılığında çalışan maaş ve ilerleme gibi ödüller alacaktır. İş analizi, iş tanımları ve iş gereklerinin belirlenmesine yardımcı olur. Hangi işlerin yürütüldüğünün ve o iş için gerekli niteliklerin saptanması, işletmenin nasıl bir elemana ihtiyacı olduğunu örgüte gösterir. Böylece iş analizi, seçme sürecinde altyapı işlevi görür. İş analizi, eğitim programlarının içeriğine de etki eder. İş gerekleri, çalışanlardaki nitelik eksikliğini ortaya çıkarır ve eğitim bu niteliklerin geliştirilmesine yönelik olarak düzenlenir. İş analizi personel yönetiminin diğer işlevlerinin etkili bir biçimde yerine getirilmesi için dayanak oluşturmakta ve bu süreçlere veri sağlamaktadır. Yukarıda bahsedilen işgören bulma ve eğitim işlevlerine ek olarak, ücretleme, performans değerleme, personel planlaması ve çalışma ilişkilerini geliştirme, iş analizlerinin yardımcı olduğu diğer insan kaynakları süreçleridir. İnsan Kaynakları Planlaması İşletmenin örgüt planlaması dahil genel planlama amaçlarına katkı verebilecek en uygun nitelikteki personelin en uygun zamanda işletmeye alımı , en uygun işletme bölümüne yerleştirilmeleri, yeni görevlere hizmet içi eğitim yolu ile hazırlanmaları, başarılarının
insan kaynakları dersleri,
insan kaynakları programı,
ınsan kaynakları,
yönetim organizasyon yüksek lisans,
insan kaynakları yüksek lisans,
yüksek lisans tez örnekleri,
yüksek lisans tez örnekleri,
değerlemesi ve en etkin bir şekilde çalıştırılmalarıdır. İnsangücü planlamasının başlıca amacı, çalışanların etkinlik ve verimliliğini artırma ve üretim içerisinde işgücü maliyetlerini kontrol altına almadır. İnsangücü planlaması ile çalışan ve işi arasındaki uyum derecesini artırma hedeflenmektedir. Çünkü çalışanlardaki bilgi, beceri, tecrübe, işe odaklanma ve işe karşı tutum belirlenir. Bu faktörler açısından çalışanlar arasındaki farklılıklar saptanır. Eksik yönler ve farklılıklar giderilerek, uyum sağlanır. İnsangücü planlamasının bir diğer amacı, örgütteki insan kaynakları ihtiyacının bugün ve gelecek analizini 7 yapmaktır. İnsangücü fazlalıkları ve açığı belirlenir ve bu açık istenen miktar ve nitelikte kapatılır. İş başvurularının alınması Mümkün olan çok sayıda kişinin örgüte başvurmasının hedeflendiği bu süreçte, örgüt içi ve dışı kaynaklar kullanılarak, iş ilanı ve internet aracılığıyla ve kariyer günlerine katılım ile bu sağlanmaya çalışılmakta, başvuru sayısını artırma ve yüksek nitelikli elemanları örgüte çekme hedeflenmektedir. Örgütsel ihtiyaçlara uygun ve yüksek potansiyele sahip adayların başvurması için, aranan nitelikler iş duyurularında belirtilmeli ve örgütsel değer ve amaçlar tanımlanmalıdır. Böylece duyuruların örgütsel ihtiyaçlara uygun tasarlanması, yaş, cinsiyet ve ırk ayrımcılığını önleyebilir ve yaratıcılık ve yenilikçilik artabilir. Personel seçiminin yapılması Personel seçme, başvuruda bulunan adaylar arasından, iş analizi sürecinde saptanan niteliklere en uygun kişinin örgüte alınması sürecidir. Süreçte adayın örgütsel değerlere ve kültüre uyum sağlama potansiyeli analiz edilmelidir. Böylece örgütün beklediği davranış ve tutumları sergileyebilecek adayın seçimi mümkün olabilir. Bu uyum çalışan bağlılığını artıracağı gibi, örgütün çalışanları için yapacaklarını fazlalaştırır. Personel seçmede kullanılan ölçüm araçları adayın örgütsel kültüre uyumunu ölçmelidir. Ölçüm araçlarının adayın örgütsel ihtiyaçlara uygunluğunu başarıyla test etmesi, yeni çalışanın örgüte uyumu, işini sevmesi ve yüksek performans göstermesinde belirleyici olabilir. Seçmede adalete dikkat edilmesi, adayın örgüt hakkında olumlu yargılar geliştirmesini sağlar. Eşit iş başarısına sahip adayların eşit seçilme şansının olması olumlu düşüncelerin kaynağı olur. İşe alınan yeni çalışan örgütsel adaletten dolayı örgütsel bağlılık davranışı geliştirir ve örgütün çalışmaya uygun bir işyeri olduğunu düşünür. Üstler tarafından tüm adaylara eşit davranılması, beklenen davranışları gösterme yönünde yeni çalışanı teşvik edebilir. Eğitim ve gelişim Eğitim, değişime uyum sağlama, çalışanların bilgi ve becerilerini artırma, tutum ve davranışlarını değiştirme ve çalışanları yeni görevlerine hazırlama amacıyla yürütülen faaliyetlerdir. Eğitim ve geliştirmede temel amaç, çalışanı değişen çevre koşullarına uyarlamaktır. Bu nedenle global ölçekte eğitime büyük yatırımlar yapılmakta ve çeşitli eğitim teknikleri kullanılmaktadır. En yoğun kullanılan teknikler, şirket içi, şirket dışı ve işbaşı eğitimdir. 8 Eğitimin kişiliği ve davranışları etkilemesi, rol davranışlarında etkililiği artırır ve durumsal koşullara çalışanların uyumunu sağlar. Pazar gerekleri ve örgütsel ihtiyaçların dikkate alınması, eğitim programının amaçlarına ulaşmasını sağlayabilir. Eğitimin içeriği ayrıca, çalışanların kişiliğine, değerlerine ve bireysel amaçlara uygun düzenlenmelidir. Çalışana, eğitim süresince örgütsel amaçlar benimsetilmeli ve bu amaçlar yönünde çaba göstermesi sağlanmalıdır. Performans değerleme
insan kaynakları dersleri,
insan kaynakları programı,
ınsan kaynakları,
yönetim organizasyon yüksek lisans,
insan kaynakları yüksek lisans,
yüksek lisans tez örnekleri,
yüksek lisans tez örnekleri,
erformans değerlemesi, çalışanların kişilik, işteki başarısı ve gelişme potansiyeli açısından bilimsel ve sistematik olarak izlenmesi, yani çalışanın işteki başarı derecesi hakkında bir yargıya varma sürecidir (Timur, 2002). Bu kapsamda değerleme, temel iş sorumluluklarına, rol davranışlarına (Findley vd., 2000) ve ayrıca örgütsel davranışlara odaklanmalıdır. Örgütsel davranışların kendini işe adama ve diğer iş arkadaşlarına yardımcı olma gibi davranışları içermesi, örgütsel süreçleri ve çalışanlararası ilişkileri güçlendirebilir. Performans değerleme, bir geri bildirim aracı özelliği taşıması nedeniyle personel araştırması için kaynak olabilir. Örneğin, terfi, ücret yönetimi ve örgütte kalma gibi yönetsel uygulamaların yürütülmesini sağlar. Organik örgütler gibi yeni gelişmeler performans değerlemede çoklu yaklaşımı zorunlu kılmıştır. Değerlemede sadece üstün değil, ast, aynı seviyedeki iş arkadaşları ve müşterilerin de görüşleri dikkate alınmalıdır. Çoklu kaynak değerlemesi hem bireysel hem de örgütsel performansı yükseltici etki yapabilir. Kariyer planlaması Decenzo’ya göre kariyer planlaması, iş yaşamındaki basamakları belirleme ve kariyerini yönetmede çalışana yardım etme sürecidir. Böylece bireyin kariyer amaçları ile örgütsel olanaklar uyumlaştırılmaya çalışılır. Kariyer planlaması örgüt ve çalışan arasında bir nevi psikolojik sözleşmedir: Psikolojik sözleşme, küçülme ve yönetsel kademeleri azaltma gibi çağdaş yönetsel uygulamalar ile kısıtlanan kariyer olanakları hakkında örgüt ve çalışan arasındaki ilişkiyi düzenler. Kariyer basamaklarının belirlenmesi ile çalışan için kariyer hedeflerine uygun eğitim ve geliştirme programları düzenlenir. Böylece çalışana kariyerine uygun bilgi, beceri, teknik bilgi yüklemesi yapılır ve yeterliliği artırılır. Bu tür programların öncelikli amacı, çalışanların becerilerini ve ilgi alanlarını analiz etme ve bu sayede çalışanların büyüme ve gelişme ihtiyaçları ile örgütün amaçlarını uyumlaştırmadır. 9
insan kaynakları dersleri,
insan kaynakları programı,
ınsan kaynakları,
yönetim organizasyon yüksek lisans,
insan kaynakları yüksek lisans,
yüksek lisans tez örnekleri,
yüksek lisans tez örnekleri,
Yanıt yok